Un PMO leader sta chiudendo la bozza del piano di capacity per il budget 2027-2028. Sul foglio ha due colonne che non tornano: da un lato il board chiede di sostenere più progetti paralleli con lo stesso organico di project manager; dall'altro tre posizioni senior sono aperte da oltre quattro mesi, e nel frattempo due PM esperti hanno dato le dimissioni per un'offerta più alta altrove. La bozza attuale del piano assume che, aumentando il budget di recruiting nel 2027, le posizioni si coprano nei tempi consueti. Ma i tempi di copertura non stanno tornando alla normalità: si stanno allungando.
La tentazione, in fase di budget, è trattare la carenza di PM come un problema temporaneo di mercato del lavoro: qualche mese di difficoltà, risolvibile con salari più competitivi o con un budget di recruiting più aggressivo. Ma se la scarsità di project manager qualificati è strutturale e pluriennale, un piano di capacity costruito solo su scenari di assunzione lineare rischia di presentarsi al board come realistico quando in realtà non lo è — ed è il PMO leader, non il board, a scoprirlo per primo quando le posizioni restano scoperte.
Molti PMO trattano la carenza di project manager come un problema di recruiting che il budget può risolvere. I dati disponibili suggeriscono invece una scarsità strutturale di offerta su base pluriennale: la domanda di talento PM cresce più velocemente della pipeline di professionisti che il mercato riesce a formare. Se questo è vero, il piano di capacity a 3-5 anni non può basarsi solo su "quanti PM in più assumeremo", ma deve includere per default anche uno scenario a organico stabile, con un modello diverso di distribuzione e supporto al lavoro di PM.
Di cosa non parla questo articolo (e perché la distinzione conta)
Questo articolo non tratta la gestione dei conflitti di allocazione risorse tra progetti paralleli giorno per giorno: quel tema — chi lavora su cosa questa settimana, come arbitrare priorità in conflitto tra project manager — è affrontato altrove, in un pezzo dedicato al capacity planning multi-progetto. Non tratta nemmeno, se non incidentalmente, le cause per cui i progetti complessi falliscono nel merito (scope, governance, stakeholder): quel tema ha una trattazione propria. Qui l'angolo è diverso e precede entrambi: riguarda quante persone qualificate un PMO può ragionevolmente pianificare di avere a disposizione nei prossimi 2-5 anni, a prescindere da come poi le alloca giorno per giorno o da cosa fa fallire un singolo progetto. È un problema di offerta di mercato, non di processo interno.
Da dove nasce la carenza: la domanda cresce più in fretta della pipeline
PMI descrive la carenza di project professional come un fenomeno globale che si estende su più anni, non come una difficoltà temporanea di recruiting legata a un singolo ciclo economico. Il punto centrale non è che mancano candidati in assoluto, ma che il ritmo con cui nuovi professionisti qualificati entrano nel mercato non sta tenendo il passo con la crescita della domanda di ruoli di project management, in particolare a livello senior.
Per dare una scala al fenomeno, PMI colloca oggi la base di project professional nel mondo a circa 39,6 milioni, con una domanda che — secondo le sue proiezioni — potrebbe crescere fino al 64% tra il 2025 e il 2035. È in questo contesto, e non isolatamente, che va letta la cifra più citata: una proiezione PMI al 2035, basata su analisi di LinkedIn Talent Insights e sulla forza lavoro globale, secondo cui il numero di professionisti di progetto mancanti potrebbe arrivare fino a 29,8 milioni — una cifra spesso arrotondata a 30 milioni. Va trattata per quello che è: una stima proiettiva su un orizzonte decennale, non un dato di consuntivo verificabile oggi.
La conseguenza pratica per chi pianifica capacity non è che mancherà un numero preciso di PM tra dieci anni — nessun PMO ha bisogno di quella cifra per decidere il budget 2027-2028. La conseguenza è più immediata: se la domanda aggregata cresce più rapidamente dell'offerta a livello globale, ogni PMO che compete solo aumentando gli stipendi per attrarre PM da altri PMO sta ridistribuendo una risorsa scarsa, non aumentandola. Il problema resta sul mercato nel suo complesso; si sposta solo da un'organizzazione all'altra.
Perché più budget di recruiting non crea più PM qualificati
Il meccanismo alla base della carenza non è di natura salariale, è di natura temporale. Un project manager senior non si forma in pochi mesi: la competenza richiesta — gestire budget complessi, portafogli di rischio, stakeholder multipli — si costruisce tipicamente su anni di esposizione a progetti reali, non su un corso di certificazione accelerato. Un PMO può alzare uno stipendio e attrarre un PM senior già formato, ma questo non aumenta il numero totale di PM senior disponibili sul mercato: lo sposta da un'altra organizzazione alla propria. È esattamente il punto che PMI inquadra descrivendo la carenza come uno squilibrio strutturale tra crescita della domanda e capacità della pipeline di formare nuovi professionisti allo stesso ritmo.
Questo spiega anche perché il tempo di copertura dei ruoli PM senior si allunga invece di normalizzarsi: se il numero di candidati pienamente qualificati cresce più lentamente del numero di posizioni aperte a livello di mercato, ogni ciclo di recruiting aggiuntivo compete sullo stesso bacino ristretto, non su un bacino che si rinnova in proporzione. Un PMO che pianifica il 2027-2028 assumendo che il budget di recruiting risolva la copertura entro pochi mesi sta implicitamente assumendo che quel bacino si allarghi in tempo utile — un'assunzione che i dati sulla domanda pluriennale non supportano.
Cosa mostra la pratica: si fa più forecasting, ma l'efficacia percepita resta bassa
Un secondo elemento di evidenza riguarda non la disponibilità di PM, ma la capacità dei PMO di pianificare la capacity con gli strumenti attuali. Secondo il sondaggio Runn 2026, l'86% delle organizzazioni intervistate dichiara di fare capacity forecasting in modo regolare o occasionale, in crescita dall'81% rilevato nel 2025 — un dato che riguarda il campione di quel sondaggio, non un'adozione universale certificata da terzi. La pratica, quindi, si sta diffondendo.
Ma nello stesso sondaggio solo il 6% delle organizzazioni definisce le proprie capacità di forecasting "extremely effective". Il divario tra adozione crescente e efficacia percepita bassa è coerente con la lettura strutturale della carenza: più processi di forecasting non compensano una scarsità di persone qualificate a monte. Un PMO può migliorare quanto bene stima il fabbisogno di capacity, ma se il fabbisogno stimato eccede sistematicamente l'offerta disponibile sul mercato, il forecasting segnala il problema con più precisione — non lo risolve.
Simulazione: PMO R&D, 12 PM su 30 progetti attivi — Scenario simulato
Un PMO R&D con 12 project manager su 30 progetti attivi applica il trend di crescita della domanda descritto da PMI al proprio portafoglio e stima di dover coprire 4 posizioni aggiuntive entro il 2028 per sostenere la crescita prevista dei progetti paralleli richiesti dal board. Nello stesso periodo, il tempo medio di copertura di un ruolo PM senior nell'organizzazione è già salito a 5-6 mesi, contro i 2-3 mesi tipici di qualche anno prima. Se il piano di capacity si limita a uno scenario di assunzione lineare — 4 posizioni aperte, budget di recruiting stanziato, copertura attesa entro l'anno — il PMO rischia di presentare al board un piano che assume una velocità di copertura non coerente con il trend osservato internamente. Un piano più realistico include, accanto allo scenario di crescita dell'organico, anche uno scenario a organico invariato: gli stessi 12 PM sostengono un numero crescente di progetti grazie a un maggiore supporto ai processi di reportistica e aggregazione dati, non grazie a un carico di lavoro individuale semplicemente più alto.
Cosa cambia in pratica per il piano di capacity a 3-5 anni
Se la carenza è strutturale, il piano di capacity non può contenere solo uno scenario di crescita lineare dell'organico. Deve includere per default anche uno scenario a organico stabile, in cui il portafoglio cresce non perché arrivano nuovi PM, ma perché il lavoro di PM viene ridistribuito e supportato in modo diverso. Questo significa mettere sul tavolo, insieme al budget di recruiting, tre leve che oggi in molti PMO restano marginali: percorsi di upskilling interno per portare project lead junior o coordinator verso ruoli PM a pieno titolo più rapidamente del mercato esterno; ridistribuzione di attività a basso valore aggiunto — aggregazione dati, reportistica di stato, follow-up amministrativo — verso processi o strumenti dedicati, liberando tempo dei PM senior per decisioni e gestione degli stakeholder; e una revisione esplicita di quanti progetti un PM può sostenere in parallelo senza che il carico diventi un rischio operativo, invece di lasciare che il numero cresca implicitamente ogni volta che il board chiede più progetti.
- Includere nel piano di capacity uno scenario a organico invariato, non solo scenari di crescita lineare del team PM
- Stimare il tempo di copertura reale dei ruoli PM senior osservato internamente negli ultimi 12-24 mesi, non un tempo storico pre-carenza
- Mappare quali attività dei PM attuali sono aggregazione/reportistica ripetitiva e quali richiedono giudizio ed esperienza
- Valutare percorsi di upskilling interno con un orizzonte di 12-18 mesi come alternativa parziale al recruiting esterno
- Dichiarare al board, in modo esplicito, quale parte del piano dipende da assunzioni e quale da ridisegno del lavoro esistente
Il ruolo di ControlRoom: riduce il carico operativo, non la carenza di PM
Trade-off
- Beneficio: ControlRoom aggrega in modo deterministico i dati di EVM, budget e rischio già presenti nel PMO, e usa l'AI solo come livello di sintesi e collegamento alle evidenze — non per calcolare le KPI. Questo riduce il tempo che ogni PM dedica a costruire manualmente reportistica e aggiornamenti di stato, lasciando più margine per gestione attiva dei progetti.
- Costo: Richiede che i dati di progetto (avanzamento, costi, rischi) siano già tracciati in modo strutturato: il beneficio è proporzionale alla qualità dei dati in ingresso, non a una capacità dell'AI di "indovinare" informazioni mancanti.
- Rischio: Un PMO che tratta uno strumento di questo tipo come sostituto dell'assunzione di nuovi PM, invece che come riduzione del carico per PM esistente, rischia di sovrastimare quanti progetti aggiuntivi il proprio organico può sostenere senza aumento del rischio di errore.
- Prerequisito: Processi minimi di EVM, budget e gestione rischi già in essere nel PMO, anche se non ancora centralizzati.
- Limite: ControlRoom non aumenta l'offerta di project manager qualificati sul mercato e non riduce la carenza descritta da PMI: agisce solo sul carico operativo distribuito tra i PM già presenti in organizzazione.
Questa distinzione va dichiarata al board nello stesso modo in cui va dichiarata la natura strutturale della carenza: uno strumento che riduce il carico per PM permette di sostenere qualche progetto in più con lo stesso organico, ma non sostituisce la necessità di assumere, formare o ridistribuire ruoli quando il portafoglio cresce oltre una certa soglia. Presentarlo come soluzione unica al problema di capacity sarebbe una semplificazione tanto rischiosa quanto assumere che il mercato dei PM si normalizzi da solo.
Il piano di capacity 2027-2028 che un PMO leader porta al board non deve quindi scegliere tra "assumere" e "ottimizzare": deve mostrare entrambe le leve, con pesi realistici basati sui tempi di copertura osservati e sulla proiezione di domanda pluriennale. Per la gestione quotidiana di chi lavora su cosa tra progetti in conflitto, una volta definito l'organico disponibile per ciascuno scenario, il tema successivo — allocazione e conflitti multi-progetto — è affrontato in un articolo dedicato di questo stesso cluster editoriale.